Naisjohtajat ristiriitaisten odotusten keskellä -haavoittuvuus riskinä ja voimavarana (6.11.2026)

Kuvitellaan kokous, jossa kaksi johtajaa istuu hiljaa. Miehen ajatellaan pohtivan seuraavaa strategista siirtoa, mutta naisen epäillään olevan hiljaa, koska hän ei tiedä asiasta tarpeeksi. Entä jos johtaja menettää malttinsa? Miehen suuttumus saatetaan tulkita pettymykseksi, mutta naisen kohdalla selityksiä voidaan etsiä hänen henkilökohtaisesta elämästään.

Nämä haastateltaviemme kuvaamat esimerkit havainnollistavat, kuinka sama käyttäytyminen voidaan tulkita eri tavoin sukupuolesta riippuen. Tarkastelimme kandidaatintutkielmassamme sukupuoliroolien merkitystä naisjohtajien haavoittuvuuden näyttämiseen ja uskottavuuden kokemukseen. Haastattelimme kahdeksaa suomalaista, naiseksi identifioituvaa johtajaa, jotka työskentelivät miesvaltaisilla aloilla Suomessa. Halusimme selvittää, millaisten odotusten keskellä he rakentavat johtajuuttaan.

Sukupuoliroolit asettavat naisjohtajat ristiriitaiseen asemaan

Naisjohtajalta odotetaan määrätietoisuutta ja jämäkkyyttä, mutta myös empaattisuutta ja tunneherkkyyttä. Liian jämäkkä nainen saatetaan nähdä hankalana, kun taas voimakas tunneilmaisu voi herättää epäilyksiä hänen pätevyydestään. Tätä kutsutaan kaksoissidos-asetelmaksi (double bind), jossa naisjohtajat joutuvat vastaamaan samanaikaisesti keskenään ristiriitaisiin odotuksiin. (Ayaz ym., 2024, s. 313–317.)

Naisjohtajuutta miesvaltaisilla aloilla on kuvattu piikkiseksi pediksi (Vial ym., 2016, s. 400–403), joka kuvaa tilannetta, jossa naisjohtajan oikeutus johtaa voidaan kyseenalaistaa jo ennen hänen pätevyytensä arviointia. Tällöin oman uskottavuuden todistaminen korostuu, ja pienetkin virheet voivat saada tavallista suuremman merkityksen. Haastateltavamme kuvasivatkin mukauttavansa viestintäänsä, tunneilmaisuaan ja käyttäytymistään tilanteen mukaan. Kiinnostavaa oli, että kaikki haastateltavat eivät kokeneet tulevansa arvioiduiksi eri tavalla sukupuolensa vuoksi, vaikka tunnistivatkin sukupuolittuneita odotuksia.

Voivatko nämä odotukset olla niin syvälle juurtuneita, ettei niiden vaikutusta aina edes huomata? Tutkimuksemme viittaa siihen, että sukupuolittuneet odotukset voivat heijastua naisjohtajien itselleen asettamiin vaatimuksiin. Tämä voi näkyä esimerkiksi sopivien puheenaiheiden pohtimisena etukäteen, viestintätyylin mukauttamisena tai omaan ulkoiseen olemukseen liittyvinä valintoina. Sukupuolittuneet odotukset eivät siis välttämättä ilmene vain ulkopuolelta tulevina vaatimuksina, vaan ne voivat myös ohjata naisjohtajien omaa toimintaa ja valintoja. Naisjohtajat näyttäytyvät tutkimuksessa kuitenkin aktiivisina toimijoina, sillä he tunnistavat sukupuolittuneet normit ja toisinaan myös haastavat niitä.

Haavoittuvuus voi vahvistaa uskottavuutta – mutta vain tietyin ehdoin

Voiko johtaja myöntää virheensä, pyytää apua tai näyttää epävarmuutensa menettämättä uskottavuuttaan? Tutkimuksemme perusteella usein voi.

Haastateltavat näkivät haavoittuvuuden keskeisenä osana nykyjohtajuutta, ja monet kokivat sen näyttämisen lisänneen luottamusta, arvostusta ja aitouden tunnetta. Haavoittuvuus ei siis näyttäytynyt heikkoutena, vaan myös johtajuuden voimavarana. Myös aiemman tutkimuksen mukaan haavoittuvuuden näyttäminen voi vahvistaa luottamusta ja tukea inhimillisempää johtajuutta (Corlett ym., 2019, s. 568–571).  Avoimuudella oli kuitenkin rajansa. Erityisesti suuttumuksen ja turhautumisen ilmaisemiseen liittyi varovaisuutta sekä pelkoa uskottavuuden heikkenemisestä. Johtajat joutuvatkin harkitsemaan tarkasti, millaisia tunteita he näyttävät, kenelle ja missä tilanteissa.

Haavoittuvuuden näyttämistä helpottivat luottamukselliset suhteet ja psykologinen turvallisuus, kun taas organisaation hierarkkiset odotukset saattoivat rajoittaa sitä. Tutkimuksemme paljasti näin kiinnostavan ristiriidan. Johtajalta odotetaan aitoutta, mutta samalla hänen on harkittava, kuinka paljon hän voi näyttää sitä.

Onko johtajan ensin todistettava pätevyytensä voidakseen olla haavoittuva?

Tutkimuksessamme uskottavuus rakentui erityisesti osaamisesta, asiantuntemuksesta, johdonmukaisuudesta ja luotettavuudesta. Sen saavuttaminen ja ylläpitäminen saattoi kuitenkin vaatia jatkuvaa harkintaa, huolellista valmistautumista ja oman pätevyyden osoittamista. Uskottavuus ei ole pysyvä ominaisuus, vaan se rakentuu ja muovautuu jatkuvasti vuorovaikutuksessa muiden kanssa (Satama ym., 2024, s. 442–444).

Erityisesti uran alkuvaiheessa ja uusissa tehtävissä oman osaamisen todistamisen tarve korostui. Kokemuksen karttuessa monet haastateltavat kokivat uskottavuutensa vakiintuneen, mikä saattoi myös helpottaa haavoittuvuuden näyttämistä. Täytyykö johtajan siis ensin todistaa olevansa riittävän pätevä, ennen kuin hänellä on varaa näyttää olevansa myös haavoittuva?

Tutkimuksemme perusteella haavoittuvuus ja uskottavuus eivät sulje toisiaan pois. Avoimuus voi jopa vahvistaa uskottavuutta, kun se tulkitaan rehellisyydeksi ja ammatilliseksi kypsyydeksi. Sukupuolittuneet odotukset vaikuttavat kuitenkin siihen, millaista avoimuutta pidetään hyväksyttävänä. Lopulta kyse ei ehkä olekaan siitä, uskaltavatko naisjohtajat näyttää haavoittuvuuttaan, vaan siitä, millaisille johtajille ympäristö antaa siihen mahdollisuuden.

Veera Aalto ja Venla Remes ovat Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulun opiskelijoita. Blogikirjoitus perustuu heidän vuonna 2026 valmistuneeseen johtamisen kandidaatintutkielmaansa Naisjohtajien haavoittuvuuden näyttämisen merkitys uskottavuuden kokemukseen miesvaltaisilla aloilla. Tekstin suunnittelussa ja kieliasun viimeistelyssä on hyödynnetty generatiivista tekoälyä (ChatGPT).

Lähteet:

Ayaz, O., Ozbilgin, M., Samdanis, M., & Torunoğlu, T. (2024). Authenticity and atypicality in leadership: Can an atypical leader afford to be authentic? International Journal of Management Reviews, 26(2), 312–328. https://doi.org/10.1111/ijmr.12355

Corlett, S., Mavin, S., & Beech, N. (2019). Reconceptualising vulnerability and its value for managerial identity and learning. Management Learning, 50(5), 556–575. https://doi.org/10.1177/1350507619865650

Satama, S., Seeck, H., Garcia-Lorenzo, L. (2024). Embracing relational vulnerabilities at the top: a study of managerial identity work amidst the insecurities of the self. Culture and Organization, 30(4), 442-461. Embracing relational vulnerabilities at the top

Vial, A., Napier, J., & Brescoll, V . (2016). A bed of thorns: Female leaders and the self-reinforcing cycle of illegitimacy. The Leadership Quarterly, 27(3), 400–414. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.12.004

Kuvat:

OpenAI / ChatGPT. (2026). Tekoälyllä tuotetut kuvituskuvat.