Tarina kolmesta muurahaiskeosta

4.4.2017

Piirros: Mika Hämäläinen
Piirros: Mika Hämäläinen

Tekstin kirjoittajat: Mika Hämäläinen, LIKES Marjo Siltaoja, Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu

Metsän laidalla sijaitsi kolme muurahaiskekoa. Keot olivat suunnilleen samankokoisia, ja jokaista kekoa hallitsi kuningatarmuurahainen. Kukin kolmesta kuningattaresta halusi kasvattaa omasta keostaan suurimman. Keon kasvattamiseen tarvittiin työläismuurahaisia. Mitä ahkerampia työläiset olivat ja mitä enemmän heitä oli, sitä suuremmaksi keon oli mahdollista kasvaa.

Kukin kuningatar maksoi palkkaa kekonsa työläismuurahaisille – mutta ei kuitenkaan aivan kaikille.Kuningattaren ei tarvinnut maksaa palkkaa kaikille, koska ahkerista muurahaisista oli ylitarjontaa ja moni heistä halusi tulla rakentamaan kekoa ilman kuningattaren maksamaa palkkaa. Palkan sijaan nämä muurahaiset saivat rahaa elämiseen ystävällisiltä pöllöiltä. Pöllöt arvostivat muurahaisten aherrusta ja halusivat nähdä muurahaiskekojen kukoistavan. Pöllöillä ei silti riittänyt rahaa kaikille halukkaille muurahaisille. Rahaa saaneiden muurahaisten oli täytynyt perustella pöllöille, miksi juuri he ansaitsivat pöllöjen taloudellisen tuen. Kekojen ulkopuolella odotti täten vielä muurahaisia, jotka toivoivat jonakin päivänä saavansa rahaa pöllöiltä ja pääsevänsä rakentamaan kekoa.

Pöllöillä oli huoli siitä, että heidän rahoittamillaan muurahaisilla ei ollut tasavertaista asemaa niiden muurahaisten kanssa, joille kuningattaret maksoivat palkkaa. Pöllöt keskustelivat asiasta kuningattarien kanssa. He ehdottivat, että kuningattaret saisivat kerätä tietyn rahasumman niiltä muurahaisilta, joille pöllöt antoivat rahaa. Tämän oli tarkoitus turvata tasavertaiset työolosuhteet kaikille keon muurahaisille. Kuningattaret hyväksyivät pöllöjen ehdotuksen.

Ensimmäisen keon kuningatar oli innoissaan uudesta tilanteesta ja alkoi kerätä tietyn summan pöllöiltä tulevasta rahasta. Kuningatar laski, että hänen kekonsa oli jo aikaisemmin jäänyt voitolle, koska osa muurahaisista rakensi kekoa hänen näkökulmastaan ilmaiseksi. Nyt hänen kekonsa jäi entistä enemmän voitolle. Kuningatar uskoi, että säästeliäs rahankäyttö tekisi hänen keostaan suurimman.

Toisen keon kuningatar ei ryhtynyt keräämään rahaa muurahaisilta, koska ajatus tuntui vastenmieliseltä. Hän arvosti muurahaisia ja näiden tekemää työtä. Hänen näkökulmastaan he tekivät jo ilmaista työtä keon hyväksi. Heiltä ei kuulunut enää ottaa mitään pois. Kuningatar uskoi, että itsensä arvostetuksi kokevat muurahaiset työskentelisivät ahkerasti ja kasvattaisivat hänen kekonsa suurimmaksi.

Kolmas kuningatar asteli työläismuurahaistensa luo ja jutteli heidän kanssaan. Muurahaiset olivat innossaan, kun joku kuunteli heitä. Kuningatar halusi kannustaa heitä lisää. Hän päätti maksaa pienen palkkion jokaiselle muurahaiselle, joka onnistui saamaan rahaa pöllöiltä. Kuningatar myös levitti tietoa palkkiosta. Hän halusi houkutella ahkerimmat muurahaiset muista keoista rakentamaan hänen kekoaan. Kuningatar laski, että pöllöillä oli vain rajallinen määrä rahaa. Tämä tarkoitti sitä, että ilmaiseksi työskenteleviä muurahaisia oli vain rajallinen määrä. Jos kuningatar onnistuisi haalimaan riittävästi muurahaisia, hänen kekonsa kasvaisi suurimmaksi.

Kolmen muurahaiskeon kuningattaret johtivat alaisiaan eri tavoin. Ensimmäisen keon kuningatar kohteli alaisiaan konemaisena työvoimana. Työläismuurahaisten ajatuksia tai toiveita ei tarvinnut ottaa huomioon. He olivat kuin koneita, jotka tuottivat hyötyä keolle. Toinen ja kolmas kuningatar puolestaan näkivät alaisensa ajattelevina ja tuntevina yksilöinä. Toisen keon kuningatar oli kiinnostunut alaistensa hyvinvoinnista. Hän ei halunnut vaatia alaisiltaan epäreiluja asioita. Kolmas kuningatar oli myös kiinnostunut alaistensa hyvinvoinnista. Hän yritti edistää alaistensa oloja vielä enemmän kuin toisen keon kuningatar. Hän kuunteli alaisiin ja kannusti heitä.

Erilaiset johtamistavat voivat tuottaa erilaisen lopputuloksen. Alaisten kohteleminen konemaisina suorittajina voi olla taloudellisesti kannattavaa ainakin jonkin aikaa, mutta tämä johtamistapa ei saa alaisia välttämättä sitoutumaan organisaatioon ja pidemmän aikavälin menestykseen. Alaisten kunnioittaminen ja kannustaminen sen sijaan on kestävämpi ratkaisu, kun halutaan rakentaa luottamus toimijoiden välille ja näkemys yhteisistä tavoitteista. Eettinen johtaminen tarjoaa tähän välineet. Tutkimukset ovatkin osoittaneet eettisen johtamisen parantavan muun muassa työilmapiiriä (Huhtala ym., 2013; Neubert ym., 2009; Treviño ym., 1998), organisaatioiden innovointikykyä (Riivari, 2016; Yidong & Xinxin, 2013), johdon ja muun henkilöstön sitoutumista tavoitteisiin (Kangas 2016; Neubert ym., 2009; Schwepker, 2001).  Eettisen johtamisen mahdollisuudet eivät siis organisaatioiden käytännöissä rajoitu vain henkilöstöjohtamiseen vaan ovat osa isompaa organisaation kompetenssia ja strategista kokonaisuutta.

 

Lähteet:

Huhtala, M., Kangas, M., Lämsä, A-M., & Feldt, T. (2013). Ethical managers in ethical organisations? The leadership-culture connection among Finnish managers. Leadership & Organization Development Journal, 34(3), 250-270.

Kangas, M. (2016). The role of ethical organizational culture in preventing sickness absence and turnover in organizations. Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research 567. Jyväskylä: University of Jyväskylä. Saatavilla sähköisesti: http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-6840-3.

Neubert, M. J., Carlson, D. S., Kacmar, K. M., Roberts, J. A., & Chonko, L. B. (2009). The virtuous influence of ethical leadership behavior: Evidence from the field. Journal of Business Ethics, 90(2), 157-170.

Riivari, E. (2016). Virtues for innovativeness: A Mixed Methods Study of Ethical Organisational Culture and Organisational Innovativeness. Jyväskylä Studies in Business and Economics 168. Jyväskylä: University of Jyväskylä. Saatavilla sähköisesti: https://jyx.jyu.fi/dspace/handle/123456789/49727.

Schwepker, C. H. (2001). Ethical climate's relationship to job satisfaction, organizational commitment, and turnover intention in the salesforce. Journal of business research, 54(1), 39-52.

Treviño, L. K., Butterfield, K. D., & McCabe, D. L. (1998). The ethical context in organizations: Influences on employee attitudes and behaviors. Business Ethics Quarterly, 8(03), 447-476.

Yidong, Tu, and Lu Xinxin. (2013). "How ethical leadership influence employees’ innovative work behavior: A perspective of intrinsic motivation." Journal of Business Ethics, 116(2): 441-455.